關(guān)愛通福利直播回顧丨HR如何培養(yǎng)業(yè)務(wù)思維，企業(yè)福利進(jìn)階管理？

《福利進(jìn)階論》第二期我們聊了“萬物互聯(lián)”的價(jià)值，提到在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大環(huán)境中，人力資源工作者要不斷進(jìn)階，適應(yīng)環(huán)境的飛速發(fā)展，其中非常重要的一個(gè)企業(yè)福利進(jìn)階，就是培養(yǎng)業(yè)務(wù)思維。

那么今天我們一起來聊一聊，HR如何在管理中，體現(xiàn)業(yè)務(wù)思維，體現(xiàn)“管理”的價(jià)值。

第一、WHY-人資模塊為何要重視業(yè)務(wù)思維？

@ Anna

現(xiàn)在經(jīng)常說HR就像產(chǎn)品經(jīng)理、咨詢顧問，這個(gè)和30年前有很大的差異。

30年前HR叫人事部，覺得員工是成本，我們需要降低成本；20年前換名頭叫人力資源，員工是資源，可以開發(fā)再利用；那今天職位就更高了，叫CTO，首席人才官，開始重視人才的差異化管理。

那兩位老師怎么看待HR從后臺(tái)走向業(yè)務(wù)的趨勢，背后的商業(yè)邏輯是什么？

@ 梁齊良

雖然我一直從事技術(shù)產(chǎn)研工作，但因?yàn)橹兄顷P(guān)愛通的行業(yè)性質(zhì)，我接觸過非常多的HR。在和他們交流的過程中，我發(fā)現(xiàn)前幾年HR還按照六大模塊進(jìn)行分工，每個(gè)人只關(guān)注自己的模塊，更不要說關(guān)注業(yè)務(wù)在做什么，那長此以往就引發(fā)了兩個(gè)問題：

1. 業(yè)務(wù)對HR的價(jià)值感知度比較低，他們覺得HR就是刷簡歷、查考勤、算工資，僅此而已；

2. HR自身也產(chǎn)生自我懷疑，對未來職業(yè)發(fā)展的方向產(chǎn)生困惑，是不是一直會(huì)從事重復(fù)性的、事務(wù)性的工作？

所以HR開始思考，什么是HR根本的價(jià)值和使命。當(dāng)然每個(gè)人有自己的解讀，我認(rèn)為HR的使命是經(jīng)營好人力資本、經(jīng)營好人心。為什么是經(jīng)營而不是運(yùn)營，因?yàn)閮烧哂幸粋€(gè)本質(zhì)的區(qū)別：經(jīng)營帶有籌劃和管理的性質(zhì)，更關(guān)注ROI，而運(yùn)營更容易陷入到重復(fù)的事務(wù)性工作中。

總結(jié)來說，HR在外部環(huán)境因素和內(nèi)部自驅(qū)力的共同作用下從后臺(tái)走向業(yè)務(wù)。

@ 張皓翔

因?yàn)槠髽I(yè)始終要圍繞經(jīng)營目標(biāo)開展活動(dòng)，所以業(yè)務(wù)思維是HR職業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。

為什么這么說呢？和馬斯洛需求層次一樣，每個(gè)人的價(jià)值需求都是從個(gè)體的基礎(chǔ)生存，到最終為他人創(chuàng)造價(jià)值，同樣的，HR的職業(yè)發(fā)展也要從單一模塊走向全模塊的融會(huì)貫通，從模塊化的事務(wù)進(jìn)階到戰(zhàn)略體系的搭建。那在這個(gè)過程中，業(yè)務(wù)思維是前提。

另外，現(xiàn)在企業(yè)更希望HR能夠成為一個(gè)很好的業(yè)務(wù)翻譯官。什么是翻譯官？就是他能夠理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，再把業(yè)務(wù)上的語言轉(zhuǎn)化成人力資源的具體舉措。從企業(yè)管理的角度來說，企業(yè)追求管理效能，無非是管理的方向要對、使用的方法要對。那正確的方向從哪來？靠的是HR的業(yè)務(wù)思維。

@ Anna

我總結(jié)HR從后臺(tái)走向業(yè)務(wù)是因?yàn)樯虡I(yè)模式的變化。

最初人力資源從工業(yè)革命時(shí)代開始，講究系統(tǒng)化、專業(yè)化、模塊化，更多的是專注員工的生命周期、選用育留。

后來隨著數(shù)字化和市場環(huán)境的快速變化，HR從模塊化事務(wù)性工作中脫離，開始有時(shí)間和精力去思考如何助力業(yè)務(wù)發(fā)展和變革。

第二、HOW-如何在管理戰(zhàn)略中體現(xiàn)業(yè)務(wù)思維？

@ Anna

好像WHY的問題解決了，我就要問HOW了，我們可以從哪些維度衡量HR的業(yè)務(wù)思維？

@ 張皓翔

我覺得可以從執(zhí)行和規(guī)劃兩個(gè)層面去解釋：

執(zhí)行層面看效率，怎么快怎么來。一旦用人部門拋出需求，HR要快速的解決它，不耽誤業(yè)務(wù)的發(fā)展；

規(guī)劃層面更多的是看效果，更重要的是從業(yè)務(wù)角度切入，不需要非常高深的理論、復(fù)雜的體系，而是以結(jié)果為先。

@ 梁齊良

我覺得從業(yè)務(wù)的角度，可以從以下四點(diǎn)去評估HR的價(jià)值：

1. 是否可以從事務(wù)型轉(zhuǎn)向助力戰(zhàn)略落地？

2. 是否開始關(guān)注組織，提升組織效能？

3. 是否擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型，釋放能力做更有價(jià)值的事情？

4. 思維進(jìn)階：從BU head的角度思考問題這個(gè)可能是更加底層的東西。

以我?guī)ьI(lǐng)的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)為例，我會(huì)很重視培養(yǎng)產(chǎn)品同學(xué)的業(yè)務(wù)思維，要求所有的產(chǎn)品經(jīng)理，能將自己設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品進(jìn)行售賣。

使用這樣非常規(guī)的手段，有三個(gè)目的：

01. 保證在做產(chǎn)品的過程中時(shí)刻從業(yè)務(wù)角度思考問題；

02. 杜絕自嗨，保證產(chǎn)品與市場需求同頻；

03. 沉淀行業(yè)know how，為銷售賦能。

那回歸到HR本身，同樣的可以通過額外的手段去進(jìn)行價(jià)值評估，比如HR是否可以和業(yè)務(wù)共同承擔(dān)業(yè)務(wù)指標(biāo)？

@ Anna

我覺得價(jià)值是可以被量化的，比如剛才說要讓HR和業(yè)務(wù)一起共享指標(biāo)，那反過來業(yè)務(wù)也要和HR共享數(shù)據(jù)，比如核心人才保留率、內(nèi)部晉升率、員工福利的滿意率、BP怎么服務(wù)業(yè)務(wù)、福利項(xiàng)目是不是滿足員工多元化的需求、與行業(yè)最佳雇主比較是否是標(biāo)桿等等。

量化是有壓力，但價(jià)值的維度值得思考。

第三、What—從產(chǎn)品的角度，哪些管理工具能幫助HR推進(jìn)業(yè)務(wù)落地？

@ Anna

我們剛才探討了很多HOW的角度，如何去體現(xiàn) HR 的價(jià)值。接下來探討一下HR做什么可以幫助業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略推進(jìn)，真正看到 HR 的價(jià)值。

@ 張皓翔

這個(gè)問題如果五年前問我肯定滔滔不絕，OKR、KPI哪個(gè)好，工資總額怎么跟利潤掛鉤，組織盤點(diǎn)跟人才盤點(diǎn)什么區(qū)別。但是現(xiàn)在我覺得，工具固然重要，HR的定位更重要。

我特別認(rèn)同產(chǎn)品思維，因?yàn)閺漠a(chǎn)品的角度切入，HR就需要思考業(yè)務(wù)部門的需求。我覺得HR最主要的是化被動(dòng)為主動(dòng)，為業(yè)務(wù)部門解決問題。

舉個(gè)簡單的例子，如果用人部門缺人了，需要HR招人補(bǔ)位，那HR是很被動(dòng)的，價(jià)值也只剩下了執(zhí)行，完成了是應(yīng)該的。但如果HR定期做人才盤點(diǎn)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)人才缺口，從而提供解決方案，這體現(xiàn)出來的價(jià)值是完全不一樣的。

再比如，HR根據(jù)企業(yè)年初的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行拆解，一旦公司的經(jīng)營目標(biāo)發(fā)生變化，企業(yè)相對應(yīng)的員工激勵(lì)機(jī)制也應(yīng)該予以適配。激勵(lì)這個(gè)事有一定的敏感性和操作難度，因?yàn)榧?lì)是現(xiàn)有利益格局的再分配，但其實(shí)現(xiàn)在講的激勵(lì)是廣義的激勵(lì)，除了現(xiàn)金、物質(zhì)激勵(lì)外，還可以通過企業(yè)文化的落地、員工關(guān)懷進(jìn)行非現(xiàn)金的激勵(lì)。這個(gè)不妨聽一下專業(yè)的第三方平臺(tái)的員工福利解決方案。

@ 梁齊良

一、關(guān)于企業(yè)文化

HR非常重要的工作之一，是幫助企業(yè)落地企業(yè)文化。

企業(yè)文化對于企業(yè)面臨變革、或者組織快速擴(kuò)張的時(shí)候至關(guān)重要，我們一直講落地企業(yè)文化需要做到：內(nèi)化于心、外化于行、物化于境、固化于制。但往往理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，真正能把這十六個(gè)字做好的企業(yè)鳳毛麟角，大部分企業(yè)可能還停留在物化于境的層面，企業(yè)文化僅僅是一面文化墻。

為什么會(huì)有這樣的情況出現(xiàn)？我認(rèn)為是企業(yè)缺少管理工具抓手。所以關(guān)愛通提出了“員工活力平臺(tái)”，結(jié)合了馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格雙因素理論、正強(qiáng)化理論，通過物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的結(jié)合，滿足員工更高層面的需求，鼓勵(lì)強(qiáng)化員工的正向動(dòng)機(jī)和行為。

我們認(rèn)為 員工激勵(lì)有三個(gè)核心點(diǎn)：

1. 正面性：什么是激勵(lì)員工最好的時(shí)機(jī)？一定是員工做對的事情的時(shí)候，疊加物質(zhì)和精神激勵(lì)，可以很好地樹立榜樣的力量；

2. 及時(shí)性：一定要在正確的行為發(fā)生的時(shí)候給予正反饋；

3. 多維性：

1) 公司對員工自上而下的激勵(lì)，即“公司表彰”

2) 上級對員工的激勵(lì)，即“即時(shí)認(rèn)可”，對正確的行為進(jìn)行即時(shí)的正反饋

3) 員工對員工之間的激勵(lì)，即“為你點(diǎn)贊”，更好地推動(dòng)跨部門的溝通和協(xié)作

通過以上三點(diǎn)，“員工活力平臺(tái)”可以幫助HR更好的將企業(yè)文化“內(nèi)化于心、外化于行”。

二、關(guān)于員工健康

員工健康對企業(yè)來說意味著可持續(xù)性。隨著BANI時(shí)代的到來，組織和個(gè)體都面臨強(qiáng)烈的焦慮，大家更加關(guān)注自己的心理健康，有數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)對員工的心理健康關(guān)注度已經(jīng)上升到了64.6%，趨勢上升明顯，這意味著企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到健康是身心合一的事情。

雖然大多數(shù)企業(yè)都開始重視EAP，提供心理咨詢，但不管是心理咨詢還是危機(jī)干預(yù)，都屬于偶發(fā)性事件，是一個(gè)邊際成本很高的事情，受益的只是很小一部分人。所以關(guān)愛通開始思考更加普惠性的心理咨詢方式，為此推出了靜靜機(jī)器人，通過AI賦能心理咨詢，讓員工沒有負(fù)擔(dān)的和機(jī)器人進(jìn)行溝通，讓心理健康咨詢更加輕量化的落地。

最后：對HR的小建議

@ Anna

業(yè)務(wù)在進(jìn)階，福利在進(jìn)階，HR也在進(jìn)階，我想請兩位老師分享一下有沒有什么進(jìn)階的建議？

@ 梁齊良

01. 培養(yǎng)成長型思維，保持終身成長的心態(tài)。所謂成長型思維，即遇到困難和挑戰(zhàn)，抱著開放積極的心態(tài)。

02. 培養(yǎng)系統(tǒng)化思維，盡量避免點(diǎn)狀思維，避免陷入模塊化的思考，更需要提升多元化的思維，構(gòu)建網(wǎng)狀的知識(shí)體系。

03.保持學(xué)習(xí)力，不僅在專業(yè)方向保持深度學(xué)習(xí)，還要關(guān)注局勢、技術(shù)發(fā)展前沿。

@ 張皓翔

01. 建立信任：除了鉆研自身的專業(yè)能力，HR還需要和業(yè)務(wù)部門建立信任；

02. 建立專業(yè)性：HR需要將人資的各個(gè)模塊融會(huì)貫通，從而在全局上為業(yè)務(wù)部門提供解決方案；

03. 保持學(xué)習(xí)：企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)日新月異，HR也要和企業(yè)一起成長，破風(fēng)遠(yuǎn)行。

@ Anna

01. 要有歸零的心態(tài)。

02. 要關(guān)注經(jīng)濟(jì)趨勢和行業(yè)動(dòng)態(tài)，做到向前看和向外看。只有向前看和向外看才會(huì)有很多很好的業(yè)務(wù)思維。