前全球領先制藥企業中國區HSE副總監陶瓊：引入EAP，我籌備了1年

「我與EAP的故事」系列，是中智EAP為慶祝成立二十周年而特別策劃的回顧專題，邀請過去二十年間，與中智EAP一起關注并推動員工心理健康的參與者和合作伙伴們，講述故事、分享經驗，并希望以此，為更多組織帶來關于“員工關懷”的啟示、經驗與做法。

陶瓊在企業內部負責EAP項目近12年，我們見證了她從EAP小白，進階成為資深專家。她的故事堪稱教科書級的EAP實踐案例。下面，我們一起來看看陶瓊的分享：

用時一年，做好前期準備工作

2007年，陶瓊加入了新公司，負責HSE（健康、安全、環境）的管理工作。也就是在這一年，陶瓊受邀參加中智EAP年會，這是她第一次了解到EAP。這次活動就此開啟了陶瓊對EAP的探索。

隨著研究的深入，陶瓊發現EAP不只是簡單的心理咨詢，它可以給員工個人和企業帶來更深層次的增值服務。同時EAP也可以成為提升HSE管理工作的“突破口”，成為企業職業健康風險管理的輔助工具。

根據2006年員工聚焦調查和2007年企業安全健康環境風險評估結果，陶瓊發現心理壓力和身體健康已成為員工非常關注的問題。這也堅定了她引入EAP的信念。

為此，陶瓊開始分三步逐漸達成引入EAP的工作。

第一步，了解員工心理健康的認知及需求

在員工聚焦調查和HSE風險評估的基礎上，她在企業內部又做了一次“員工職業心理健康問卷調查”。

調研結果顯示，“保持良好的心理狀態，對提高工作效率有促進作用”，在公司內已經形成共識。

“由公司為員工和直系親屬提供心理健康咨詢類服務”的問題，有61%的員工表示需要，27%的員工表示非常需要。

這個調研結果也讓陶瓊看到了引入EAP項目的必要性。

第二步，找到業務部門與EAP的結合點及好處

2007年，EAP對大多數人來說，都還是一個陌生的概念。陶瓊意識到，必須要讓管理層和業務部門意識健康風險管理的重要性，看到業務與EAP的結合點和好處，才可能讓公司引入EAP。

因為陶瓊所在的HSE部門當時是歸在人力資源部門，所以她構建了一個EAP項目融入HSE管理和HR管理的發展藍圖——支持HSE管理，提升職業健康管理的水平，最大限度管控員工身心健康風險；

協助HRBP，對問題員工、問題群體以及企業內部潛在的危機情況，及時提供輔導和援助，避免發生不必要的后果——被動服務；

根據EAP年報以及服務中發現的問題以及員工和管理層關注的焦點問題，支持HROD和HRER為企業發展提出建設性的意見和建議，適時提供培訓、輔導、危機干預，同時協助HR處理一些應激事件，為企業危機管理和事件管理提供輔助支持——主動服務；

EAP項目作為員工福利的一部分，讓員工和家屬獲益。

第三步，為項目實施準備好預算，獲得項目審批

提前在公司啟動下一年度預算時，為EAP項目啟動申請費用。在項目審批的過程中，陶瓊遇到了來自公司管理層對項目接受度的挑戰。

大BOSS拒簽兩次，她不氣餒，應對有術。

陶瓊說，最關鍵的是準備工作必須做得非常細致和充分，才能在任何情況下，被任何老板提出挑戰問題的時候，都可以有準確無誤的數據和文件支撐。

當然還有一個說服老板的絕招就是堅持！

如果認定是一件對企業和員工都有益的好項目，即使被無數次拒絕，也一定要有耐心，爭取最好的結果。

——當然，前提是要有幸與有智慧的老板合作！

項目持續開展近12年，她有做事的秘方

在陶瓊的努力下，EAP項目于2009年2月正式啟動，中智EAP則作為服務商提供服務，雙方的合作歷時11年半之久。

陶瓊說，她之所以能如此長時間可持續發展EAP項目，有五個“格外關注”：

1. 企業內部實施EAP的負責人要對EAP有足夠的了解和認知，要有足夠的熱情去做EAP項目。而不是簽了合同，就由EAP項目組來告訴負責人如何做，做什么，這樣的合作會出現斷層。

2. 抓住每一個能讓EAP發揮價值的時刻，物盡其用。

她說，在企業和員工最需要我們的時候，及時提供危機干預、團隊危機輔導、應激事件介入，避免和最大限度減低由此給企業、團隊、個人以及家庭造成的的影響，才是EAP項目能夠得以持續開展的關鍵資本。

如新疆七五事件、員工或家屬意外死亡、員工因個人原因有自殺或他殺傾向、因疫情或身體健康原因長期無法正常工作導致績效無法完成引發的嚴重情緒問題等等。

3. 讓EAP與各業務、職能部門建立強連結，獲得多方支持。

按照陶瓊所規劃的EAP發展藍圖，她開始在內部推動EAP與各業務、職能部門之間的連結。

讓他們可以看到EAP的作用與重要性。當越來越多的人認識和使用EAP，當EAP的專業服務惠及更多的個人并滲透到企業管理之中時，這些接受過 EAP服務的人員也就自然成了EAP的最佳支持者和宣傳者。

4. 用好服務商，持續創新，提供豐富的EAP體驗。再好的項目，如果原地重復也會失去吸引力。

陶瓊的經驗是，EAP項目組以及企業內容EAP管理者一定要通力合作，根據企業和員工需求，吸取外部最佳實踐，每年都要給到大家不一樣的EAP體驗，讓EAP項目在保持傳統和標準化服務的基礎上不斷推陳出新，保持項目的新鮮感。

5. 盡可能減少更換服務商的頻率，保持項目的穩定性。

EAP涉及心理健康和咨詢的特殊性，每更換一次服務商，企業就要付出很多隱形成本，比如宣傳成本、培訓成本，還會對長期個案的員工產生影響（更換咨詢師需重新建立信任），最重要的是項目數據和信息的不持續性。因此，要盡量保持項目的穩定性。

回看過去十幾年實踐EAP項目的這段經歷，最令她驕傲的，不是歷經波折啟動EAP項目，而是隨著項目的實施和不斷優化，HR同事都看到了EAP項目給員工和企業帶來的的閃光點，離職的HR同事也會在新公司積極推廣EAP項目。

她覺得自己仿佛點燃了一個EAP的火種，讓它在更多的職場蔓延傳遞。

作為EAP行業發展的參與者和見證者，陶瓊坦言，EAP項目是一個滾雪球工程， “企業用過后才會意識到它的重要性，就像買保險一樣，可以通過項目大數據對潛在的風險進行預測，為應激事件提供危機干預，把重大意外事件發生的可能和損失降低到最低。EAP可以助力HSE部門構建預防、改善、管控多舉措共行的全面企業風險管理體系，構建可持續的發展，打造健康的職業場所。”