“活下去”，HR必須做這四件事

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疫情短期內(nèi)會產(chǎn)生重大經(jīng)濟(jì)影響，但長期向好的基本面不會改變。HR必須要有預(yù)見性，做聽見炮聲的人，提前做好布局。

尤記18年秋，萬科紅底白字高喊“活下去”時，給人留下的震撼，豈料這句口號在今年伊始便成了全行業(yè)的吶喊。新冠肺炎疫情肆虐，對企業(yè)來說，2020年一開頭便開啟了tough模式，這一年注定艱難。據(jù)專家評估，疫情從控制到完全平息或許還需要1-2個月左右，短期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)恐慌到全面恢復(fù)則或?qū)⑿枰?個月以上。這一場突如其來的大蕭條，初步估計會將在6月左右結(jié)束。雖然，疫情短期內(nèi)會產(chǎn)生重大經(jīng)濟(jì)影響，但長期向好的基本面不會改變。HR必須要有預(yù)見性，做聽見炮聲的人，提前做好布局。面對疫情“黑天鵝”，HR想要助力企業(yè)逆勢翻盤，這4件事則尤其需要做到。

一、開源節(jié)流，學(xué)會“斷舍離”

眾多遇冷行業(yè)中，餐飲業(yè)首當(dāng)其沖，受此次疫情影響，餐飲零售業(yè)在春節(jié)7天內(nèi)的損失就可能高達(dá)5000億元。西貝、海底撈等餐飲類頭部企業(yè)紛紛陷入現(xiàn)金流困境，越來越多的外賣店也開始悄悄關(guān)停，引發(fā)社會關(guān)注。與此同時，外資企業(yè)也并沒有活的更加容易。2月25日，奔馳母公司戴姆勒集團(tuán)宣布，全球裁員1.5萬人，2022年底前削減14億歐元人力成本，減少10%的（約1000個）管理崗位，并已全面開啟中國區(qū)域的裁員行動，在華裁員4%，其中包括北京奔馳近百位外籍專家。如今的世界經(jīng)濟(jì)體早已是一個整體，牽一發(fā)而動全身，疫情已不單單只是影響中國內(nèi)地，而是以迅雷不及掩耳之勢席卷全球。

可統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，85%的中小企業(yè)都很難扛過三個月，很多中小企業(yè)現(xiàn)金流中斷一個月，都可能導(dǎo)致企業(yè)倒閉。因此，對很多企業(yè)來說，做最壞的打算，確保活下來是當(dāng)前首當(dāng)其沖的決策。開源節(jié)流，其實重點是“節(jié)流”，減員增效、收縮戰(zhàn)線、控制成本、丟車保帥、斷臂求生都是危急時刻的必要手段。很顯然，作為危機(jī)時期幫助公司解決現(xiàn)金流壓力，活下來的最重要方法，砍掉不必要的業(yè)務(wù)、崗位，減員、裁員，降薪、減薪、緩發(fā)工資，能夠在最短的時間里收到最顯著的效果，是很多企業(yè)在第一時間里考慮的策略。

降薪雖然可以共克時艱，但要三思而行。不到萬不得已，不要輕易使用降薪底牌，人心易散不易聚，畢竟千金難買員工和老板同心。

二、越是艱難，越是要對員工“好”

疫情必將過去，經(jīng)濟(jì)必定復(fù)蘇，到時候人力資源又會變得金貴，用企業(yè)暫時的損失“籠絡(luò)”住的人力資源必將為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的驅(qū)動力。因此，正如文章開篇一再強(qiáng)調(diào)的，HR必須要有預(yù)見性，做聽見炮聲的人，提前做好布局。

一段時間內(nèi)疫情會對我國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生重大影響，但長期向好的基本面將不會發(fā)生改變。推遲的紅利只是遲到，并不代表消失。雖然此次交通、物流、生活服務(wù)、個人消費行業(yè)受創(chuàng)嚴(yán)重，但疫情結(jié)束后，這些行業(yè)很可能會出現(xiàn)反彈增長，抵消第一季度的影響，進(jìn)而拉動其他行業(yè)回升。第三產(chǎn)業(yè)在年內(nèi)可能會恢復(fù)良好表現(xiàn)，畢竟中國市場的消費需求并未明顯減少。制造業(yè)在疫情影響下可能會出現(xiàn)調(diào)整和縮減，但我國制造業(yè)的整體優(yōu)勢仍然明顯。最重要的是，我們需要相信，國家一定會持續(xù)出臺大量保證經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增長的政策措施。

越是困難艱險，企業(yè)越是要有必勝的信心，越是要對員工“好”，這是對企業(yè)HR“心力”的終極考驗。HR越是要具有逆向思維，用溫情來凝聚企業(yè)員工的人心。越是在危情之中，這種精神層面的正向引導(dǎo)越是能夠迅速激發(fā)激發(fā)員工向心力，從而激發(fā)出企業(yè)組織的戰(zhàn)斗力。調(diào)整崗位流程，調(diào)整考核方案，加大激勵力度，提升企業(yè)福利都是十分有效的做法。

三、分散協(xié)同的團(tuán)隊管理

一場新冠疫情，讓居家辦公、分散辦公、遠(yuǎn)程辦公得以在全國迅速推廣。雖然，目前疫情已逐漸趨于穩(wěn)定，拐點也逐漸明顯，但是辦公室、會議室是交叉感染、聚集性爆發(fā)的重要場景之一。近期，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)就有一位曾在公司辦公3天的員工確診為新冠肺炎,導(dǎo)致66人被隔離觀察、200多人居家隔離，這樣的風(fēng)險是企業(yè)不愿面對也承擔(dān)不起的。因此，保險起見，分散式的工作方式可能仍需要持續(xù)到6月。

不僅企業(yè)員工需要適應(yīng)分散式的工作方式，HR更應(yīng)該適應(yīng)分散式工作方式，做到分散協(xié)同的組織管理。及時為企業(yè)員工提供各種協(xié)助分散式協(xié)同工作的工具、辦公環(huán)境和各類支持。同時，需要在全公司內(nèi)部，營造出一種“自我驅(qū)動”式的協(xié)同辦公文化。并幫助企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)者適應(yīng)從管控到賦能的轉(zhuǎn)變。

四、危·機(jī)并存，學(xué)會反脆弱

危與機(jī)是辯證關(guān)系，有危必有機(jī)，二者并存。危機(jī)周期也是一種必然，逆境均是常態(tài)，如何抓住危機(jī)后的機(jī)遇，轉(zhuǎn)危為機(jī)對企業(yè)來說尤為重要。以目前的招聘數(shù)據(jù)來說，縮減招聘需求的企業(yè)僅占比18%，48.76%的企業(yè)的選擇是暫緩招聘需求，甚至還有31.34%的企業(yè)加急了招聘需求，企業(yè)行情并沒有我們想象的那般糟糕。

塔勒布在《反脆弱》中指出，系統(tǒng)的穩(wěn)定性是建立在子系統(tǒng)的不穩(wěn)定性之上。世上本沒有絕對的穩(wěn)定，適時地找到制衡點，學(xué)會反脆弱十分必要。哪怕只是換一種思維，可能都會收獲意想不到的機(jī)會。比如疫情之下，中石化跨界賣菜做生鮮，誰能料想在盒馬、美菜、叮咚打得不可開交的在線生鮮行業(yè)里能殺出中石化這樣一匹黑馬，并迅速占領(lǐng)市場。此刻考驗企業(yè)的，就是新思維、新技術(shù)、新打法。借助外部壓力，推動生態(tài)進(jìn)化和企業(yè)轉(zhuǎn)型。可以不離本行，但通過模式創(chuàng)新，可以實現(xiàn)角色重塑和產(chǎn)業(yè)升級。

我們永遠(yuǎn)無法知道明天和意外哪一個先來，世界的運行本具有不確定性。但，心懷希望，就永遠(yuǎn)有希望。正如2年前萬科的那句“活下去”一樣，只要活下去，就會看到未來！