對央國企來說，企業福利是員工薪酬體系的必要補充，可以幫助企業更好的激勵和留住人才，其重要性不言而喻。然而大型國有集團在落地實施企業福利的時候，又面臨著許多切實的難題，首當其沖的是“合規性”。
集團企業各分支機構遍布全國各地，覆蓋數十萬員工，各地情況大不相同，集團如何把控各分公司的福利實施情況，保證高度合規？如此龐大的福利實施工作，人力資源部門又要如何擺脫成本中心的桎梏，成為降本增效的賦能中心？
同樣的問題也困擾著某中央直管的特大型汽車企業（以下稱W集團）。經過一段時間的摸索，W集團在中智關愛通的助力下，輕松解決難題，實現“合規、增效、降本”，三效合一。
一、高度合規的統一把控，是首要難題
W集團在全國各地有四百多家分支公司，各地員工十幾萬人，企業福利體系實施的難度可想而知。而其中最突出的難題，還是高度合規要求。
W集團的企業福利負責人直言，“集團型央企在落地企業福利的時候，面臨的最大問題是不夠自由。”這里的“不自由”有兩層含義，一是集團受制于國家的相關法規及審計要求：選品要符合中央八項規定，稅務要符合四流合一，專項預算、專款專用；二是分支機構受制于集團總部的相關規定要求。
自由的前提是必須先合規。作為集團型企業，雖然W集團針對企業福利的實施出臺了一系列相關要求，但實際上每個分支公司都有其個性化的福利項目，對集團總部來說就不能把控整體的統一性和合規性，這也是W集團上線關愛通首先要解決的問題。
中智關愛通在央國企福利解決方案領域擁有豐富的實施經驗和專業的咨詢團隊，對各項央國企福利實施規定有著深刻的解讀。在關愛通的建議下，W集團重新梳理了專項預算，設置了多個福利賬戶，通過“賬戶分立”嚴格把控合規性。
在分賬戶下設定對應額度發放給員工，對不符合八項規定選品要求的商品（如煙酒）進行自動過濾，員工在限定范圍內兌換福利商品；不同款項的消費范圍各不相同，專款專用，先兌后結。同時，根據“集體、非現金、不可分割”的原則要求，實施流程也嚴格按照“合同、發票、資金、服務”四流合一的規定，所有要求均按照央國企合規性最高線實施，全面助力客戶更大程度杜絕合規風險。
由此，集團對旗下400多家分支機構的合規性做到了整體把控，有抓有放，大幅降低管理難度。
二、一事無需一議一辦，提升人效92%
原先W集團在落地企業福利時，講究“一事一議，一議一辦”，即每一件事都有專人負責牽頭討論，之后專項跟進、專項招投標。400多個分支機構，每個分支3-4個項目，少說就有1600多個項目需要被討論、跟進，這里就有巨大的人力損耗。
上線了關愛通 福利平臺后，W集團在企業福利實施上節省了幾十個人力，工作效率提升92%以上。比如 工會福利中的各年節禮品、生日福利，通過在平臺上給員工發放關愛積分和額度，員工就可以在規定的商城里自由選擇消費，不需要集團額外進行專項選品、招投標等等。
對員工來說，福利的感知度和滿意度也得到了提升，上線三年以來，員工對企業福利的滿意度均保持在80%以上。以消費幫扶舉例，原先是線下集采、統一發貨的形式，員工滿意度非常低，因為集采就是一個大禮包，沒有可選范圍。而如今關愛通整合了該企業對口48縣市的供應資源，員工用專項額度就可以自由選擇。依托關愛通平臺，如今的消費幫扶形式既達到了幫扶目的，又在同樣的預算基礎上提升了員工滿意度，還節省了大量人力資源，一舉三得。
三、發揮規模效應，實現全面降本
400多個分支機構，十幾萬員工，這些數字意味著W集團背后有一個非常龐大的供應商體系。
然而了解后發現，一些供應商只服務其中幾百人，而另一些則服務其中幾萬人，那么相比之下，僅服務幾百人的供應商是不可能發揮其規模效應的，價格成本就會高居不下。
比如同樣一個福利項目，10萬人的實施成本與200人相比，集團的集采議價空間顯然會大大增多，平均單個福利產品的采購成本隨之大幅下降。
而這個規模效應，只有在統一實施的前提下才能得以實現，中智關愛通在其平臺上對W集團的供應商進行了整合對接，最大程度降低實施成本及采購成本。
數字化轉型近年來多次出現在了政策文件中，而國有集團企業產業多元、架構復雜，除了直接從業務層面進行大規模數字化轉型，選擇企業福利作為切入和試點，其可實施性顯然更強。
就像W集團，借助中智關愛通對其原有的管理體系進行優化，快速提升管理效率，實現合規、增效、降本，三效合一。
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